Wird eine Führungspersönlichkeit per se geboren oder hat jeder von uns die Möglichkeit sich durch Bildung zu einer erfolgreichen Persönlichkeit zu entwickeln? Am Anfang der Geschichte der Führung glaubte der Mensch an die Existenz des so genannten “Great-Man” – einer Persönlichkeit, die zum Führen geboren wurde.  Jahrhunderte lang war man davon überzeugt, dass die Fähigkeit zu führen eine Gegebenheit sei, die man von außen nicht beeinflussen kann.

Der erste, der sich die Frage, warum sich Menschen beherrschen lassen, in einem größeren, soziologischen Kontext stellte, war Max Weber. Der Soziologe definierte in seinem Werk “Wirtschaft und Gesellschaft: Grundriß der verstehenden Soziologie” die drei Formen der Herrschaft: autokratische, charismatische und bürokratische. Eine autokratische Herrschaft basiert demnach auf der Macht, die eine Person ausüben kann. Die charismatische Führungspersönlichkeit beeinflusst andere durch ihre Persönlichkeit und die bürokratische stützt sich auf Vorschriften und Regeln.

Diese Theorie wurde von dem Psychologen Kurt Lewin aufgegriffen und weiterentwickelt: Er machte den Führungsstil abhängig von der Situation. Lewin definierte in einem wissenschaftlichen Artikel, ähnlich wie bei Weber, folgende Führungsstile:

  • den autoritären Führungsstil
  • den kooperativen (auch demokratischen) Führungsstil
  • den Laissez-faire Führungsstil

Bei allen sah er Vor- und Nachteile. So ermöglicht z.B. ein autoritärer Führungsstil die schnelle Entscheidungsfindung, ist aber schlecht für das Betriebsklima. Der kooperative und der Laissez-faire Führungsstil fördern zwar die Motivation, können aber laut Lewin zu Desorientierung der Mitarbeiter führen.

In den 1960er Jahren führten Blake und Moulton die Begriffe “Aufgaben- und Mitarbeiterorientiereung” ein. Anhand ihres Managerial Grid zeigten sie die verschiedene Facetten eines Führungsstils:

Bildergebnis für Managerial Grid

In den 1970er Jahren entwickelten Heirsey und Blanchard die situative Führungstheorie. Hier wird das Führungsverhalten der Kompetenz und der Motivation der Mitarbeiter angepasst. Heirsey und Blanchard unterscheiden demnach 4 Hauptarten von Führung:

  • Übertragung von Verantwortung – hohe Kompetenz und hohe Motivation
  • Direktive Führung – hohe Motivation, aber niedrige Kompetenz
  • Unterstützende Führung – hohe Kompetenz, niedrige Motivation
  • Coaching – niedrige Motivation, mittlere Kompetenz

Darauf folgte die Weg-Ziel-Theorie von Evans und House. Diese besagt, dass Führungskräfte Einfluss auf die Motivation durch verschiedene Führungsinstrumente einnehmen können. Die Führung übernimmt nun die Aufgabe, nicht nur zu führen, sondern auch zu fördern und bei der Zielerreichung wegweisen zu wirken. Was in der Weg-Ziel-Theorie nicht betrachtet wird, sind Einflüsse aus der Gruppe oder der Organisation. Dies gilt als die größte Schwäche dieser Theorie. Die Weg-Ziel-Theorie findet bis heute Einsatz in der Praxis und wird in zahlreichen Büchern aufgegriffen, z.B. im “Handbuch Strategisches Personalmanagement“.

Nach dieser Zeit gewannen zunehmend Theorien zur so genannten transaktionalen und transformationalen Führung an Aktualität. Konzepte wie z.B. “Management by Objectives” rückten in den Vordergrund. Der Kern dieser Führungstheorien ist der Tausch: In der transaktionalen Führung wird eine materielle Belohnung gegen Mitarbeiterengagement oder Zielerreichung “getauscht”.  Die transformationale Führung fokussiert sich hingegen auf die intrinsische Motivierung wie Förderung des Einzelnen oder Kommunikation visionär-sinngebender Ideen.  Als Gründer dieser Führungstheorien gelten Avolio und Bass, jedoch wird bis heute auf dem Gebiet geforscht. Aktuelle Werke zu der Thematik finden Sie hier.

Im nächsten Schritt etablierte sich die agile Führung.  Diese zeichnet sich durch Übernahme von Funktionen statt Rollenverteilung  aus und entwickelte sich ursprünglich in der Softwareentwicklung. Die Führungskraft übernimmt unterstürzende und beratende Funktionen und sorgt für die Einhaltung der Regeln. Ausgewählte Literatur zum Thema finden Sie hier.

2016 erschien das Buch “Holacracy” des amerikanischen Unternehmens Brian Robertson, in dem er die Führungsystematik “Holokratie” präsentiert, die er in seinem Unternehmen entwickelte.

Diese erlaubt die Entscheidungsfindung durch eine durch alle Ebenen gelebte Transparenz und partizipative Beteiligungsmöglichkeit. In der Holokratie spielt die „Holacracy Constitution“ eine zentrale Rolle. In dieser werden Rollen, Kreisstrukturen und Prozesse festgehalten. Prägend für diese Theorie ist außerdem die dynamische Entscheidungsfindung: Es wird nach einer für den Moment brauchbare Lösung gesucht. Diese kann dann zu einem späteren Zeitpunkt geändert werden.  Eine der größten Organisationen, die dieses System unterstützt, ist z.B. der Online-Händler Zappos.