Bildergebnis für corinna von auIn unserem heutigen Beitrag sprechen wir mit Prof. Dr. Corinna von Au über Ihr neues Herausgeberwerk Leadership und Angewandte Psychologie“. 

Prof. Dr. oec. publ., Dipl.-Kffr., Dipl.-Hdl., M.A., M.M. Corinna von Au verfügt über langjährige Projekt- und Linienverantwortung in verschiedenen Unternehmen und Branchen. Seit 2005 lehrt und forscht sie als Professorin im Fachbereich Wirtschaftspsychologie an der Hochschule für angewandtes Management. Zudem ist sie als zertifizierte  systemische Beraterin, Coach, Organisationsentwicklerin und Mediatorin sowie seit 2015 zusätzlich als Institutsleitung von InLeaVe® – Institut für Leadership & Veränderung tätig.

Kontakt: corinna.vonau@inleave.de


Sie sind Herausgeberin der Bücherreihe „Leadership und Angewandte Psychologie“. Können Sie uns etwas über die Hintergründe dieses großen Werkes sagen und wie Sie bei der Auswahl der Beitragsautoren vorgegangen sind?

Sehr gerne. Ich beschäftige mich seit sehr vielen Jahren mit dem Thema Leadership – und dies aus sehr unterschiedlichen beruflichen, ehrenamtlichen und privaten Blickwinkeln. In den letzten Jahren lässt sich dabei ein Paradigmenwechsel in der Führung beobachten: Schlechter Führung, die Mitarbeiter demotiviert oder diese gar zur Inneren oder tatsächlichen Kündigung treibt und damit den Unternehmen viel Geld kostet, wird eine Abfuhr erteilt.

Um die entsprechenden modernen Führungsansätze und -impulse in „gebündelter“ Form darzustellen, suchte ich Beitragsautoren aus Wissenschaft, Beratung und Praxis, die in meiner Wahrnehmung etwas besonders Wertvolles über New Leadership sagen können. Da die Resonanz – nicht nur beim Springer Verlag – riesig war und ist, wurde aus dem ursprünglich nur einem geplanten Buch eine mehrbändige Reihe mit inspirierenden Beiträgen von über 100 renommierten Autorinnnen und Autoren.

Konform zu den Grundsätzen des Shared Leadership und der agilen Führung gab ich auch nicht strikt die Inhalte oder die Titel der Beiträge vor, sondern entwickelte diese gemeinsam mit den Autoren im Sinne einer dialogischen Führung. Meine Beitragshypothesen kulminierten teilweise dann zum einem in ganz andere und zum Teil auch sehr unkonventionelle Beiträge. Zum anderen ergaben sich durch die wertschätzenden und vertrauensvollen Kontakte wieder neue Kontakte und neue Beiträge. Nur durch diese systemische Vorgehensweise konnte das vorliegende Werk „Zweiter Ordnung“ entstehen …

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Wie viele Bände haben Sie bislang veröffentlicht, mit welchen weiteren Bänden können wir noch rechnen? Und was erwartet uns in den einzelnen Bänden?

Mittlerweile wurden bereits die ersten fünf Bände veröffentlicht. Drei weitere befinden sich in Vorbereitung und werden auch noch in 2017 erscheinen. Alle haben einen unterschiedlichen Schwerpunkt.

  • In Band 1 werden grundlegende wirksame und nachhaltige Ansätze der Führung dargestellt. Schon hier wird deutlich, dass Führung mehr eine Haltung als nur die professionelle Anwendung von Methoden und Tools ist.
  • Bei Band 2 dreht sich dann alles um die Struktur und Kultur von Leadership-Organisationen. Schlagwörter sind hier u. a. Agile Netzwerkstrukturen und -kulturen, Job Crafting Leadership und gesunde Führung.
  • Die bedeutenden Eigenschaften und Kompetenzen von Führungspersönlichkeiten werden detailliert in Band 3 erörtert und hierbei wird auch auf die grundlegende Selbstreflexion und Achtsamkeit von Führungspersönlichkeiten eingegangen.
  • Vor dem Hintergrund unserer „VUCA“-Welt beleuchtet Band 4 die Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Hier wird u. a. auch auf die Rolle des externen Organisationsentwicklers eingegangen und welche Anforderungen an diesen systemischen Begleiter zwingend zu stellen sind.
  • In Band 5 erhalten Leser Impulse zu einer Next-Practice-Auswahl von Führungspersönlichkeiten und deren Onboarding, welches nicht nur in Großunternehmen über einen längeren Zeitraum erfolgen sollte.
  • Neuere Ansätze der Entwicklung von Führungspersönlichkeiten, aber auch der gesamten Leadership-Organisation, werden in Band 6 vorgestellt. Denn es reicht im New Leadership nicht aus, nur einzelne Führungspersönlichkeiten weiter zu entwickeln.
  • Im „War of Talent“ werden in Band 7 Anreizsysteme der Next Practice aufgezeigt. Es geht hier weniger um neue finanzielle Anreize, als um ein wirklich ehrliches und authentisches „Berühren“ der Menschen.
  • Und schließlich wird in Band 8 das Führen in der digitalen und realen Welt näher beleuchtet. Wie werden heute Teams geführt, die auf der ganzen Welt zu Hause sind? Was bedeutet die zunehmende Vernetzung für die Führung? Und erfordern organisationsspezifische Besonderheiten auch ein organisationsspezifisches Führen?

Wird eine Führungspersönlichkeit per se geboren oder entwickelt sie sich durch relevante Erfahrungen und permanente Weiterentwicklung?

Das ist eine sehr gute Frage, die aber auch nicht leicht zu beantworten ist. Wir wissen einerseits, dass die sog. „Soft Skills“, also die weichen Faktoren, für den Führungserfolg entscheidend sind. Andererseits wissen wir aus der aktuellen Führungsforschung, dass bestimmte Persönlichkeitseigenschaften angeboren bzw. bereits im frühen Kindesalter geprägt werden. So verfügen wir gemäß dem international anerkannten und sehr gut validierten „Big Five-Persönlichkeitsmodell“ über bestimmte Vorlieben und Präferenzen. Beispielsweise werden sich offene Persönlichkeiten anders verhalten als grundsätzlich Zurückhaltende – und emotional Stabile anders als emotional instabile Führungskräfte.

Bei extremen oder gar pathologischen Ausprägungen – wie z. B. der narzisstischen Persönlichkeitsstörung – ist die Auswirkung im Bereich der Führung enorm. Dies sehen wir auch an vielen aktuellen negativen Beispielen in der Wirtschaft. Zudem liegt die Tücke in dieser psychischen Erkrankung darin, dass diese ich-synton ist, d. h. die betroffene Persönlichkeit gar nicht ihr dysfunktionales Verhalten bemerkt. Entsprechend sehen solche Persönlichkeiten auch nicht die Erfordernis, sich weiter zu entwickeln. Im Coaching stößt man hier regelmäßig an Grenzen…

Zum Glück ist aber nur ein geringer Teil der Führungspersönlichkeiten pathologisch auffällig. Dann hängt es vom Grad der Selbstreflexion ab, inwieweit sie sich weiter entwickeln können. Ich habe hierzu ein sog. „Stufenmodell der Selbstreflexion“ entwickelt und im Band 2 veröffentlicht. Ist die Selbstreflexion hoch und die Lernfähigkeit und -bereitschaft da, dann steht der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Führungspersönlichkeit nichts mehr im Wege.

Was sollte Ihrer Meinung nach eine Führungspersönlichkeit denn tun, um ihre Selbstreflexion zu erhöhen?

Führungskräfte können ihre Selbstreflexion weiterentwickeln, wenn sie sich selbst auf „ihren“ Weg machen, um sich selber noch besser kennen zu lernen: Wie wirkt meine Führung? Erzeuge ich Resonanz? Warum triggern mich immer wieder gleiche Persönlichkeitstypen oder bestimmte Führungssituationen? Was habe ich für Vorstellungen und Wünsche an meine Führung? Was sind dabei meine Grundannahmen, Antreiber und Strokes – wie wir dies in der Transaktionsanalyse bezeichnen. Hierbei können auch Achtsamkeitsübungen eine wertvolle Unterstützung sein, wie dies auch die Erkenntnisse der Neurowissenschaften mit ihren bildgebenden Verfahren bestätigen.

Ferner kann ressourcenorientiertes systemisches Coaching eine wertvolle Unterstützung sein. Beim systemischen Coaching wird immer das gesamte System der Führungspersönlichkeit in den Blick genommen: Woher kommt die Führungspersönlichkeit? Was ist ihre Profession? Wo und wie ist ihr Platz in der Organisation? Was ist ihr Beitrag? Wie ist ihre Privatwelt? … Denn jedem wird klar sein, dass eine Führungspersönlichkeit nicht morgens an der Firmentür ihre Privatperson ablegt und erst abends wieder diese aufnimmt. Entsprechend ist bei jeder nachhaltigen Führungskräfteentwicklung die aktuelle Situation der Persönlichkeit im Zentrum von Profession, Organisationswelt und Privatwelt einschließlich deren Wechselwirkungen zu beleuchten. Dies schafft die Basis für konkrete und nachhaltige individuelle Entwicklungsmaßnahmen.

Im Band 5 sprechen Sie in Ihrem Beitrag von verschiedenen Passungsebenen. Was bedeutet dies konkret für die Praxis?

Neben Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen sowie Motiven wird oftmals auch die „Passung“ für den Führungserfolg genannt. Hierunter wird in der Literatur häufig die Kongruenz oder Ähnlichkeit zwischen der Führungspersönlichkeit und ihrem sozialen Umfeld innerhalb der Organisation, d. h. den verschiedenen Ebenen ihrer Arbeitswelt, verstanden. Hierbei kommen verschiedene „fits“, d. h. Passungsebenen, in Betracht wie etwa Tätigkeit, Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Teams, Organisation als Ganzes, aber auch Kunden.

Beschäftigt man sich mit Passung, wird schnell klar, dass eine Führungs-Funktion niemals statisch sein kann, sondern vielmehr ein dynamisches Bündel von Tätigkeiten ist, welches Veränderungen unterliegt. Somit folgt das optimale Wirken und Zusammenspiel sämtlicher Organisationsmitglieder einem Passungssystemkreislauf in der Form, dass das Verhalten, die Rollen im Zusammenspiel mit den relevanten Teams und dem Umfeld sowie die Führungsbeziehung stets abgestimmt und ausbalanciert werden müssen. Dabei sollte – um bei den Worten des Systemexperten Bernd Schmid zu bleiben -, die Führungspersönlichkeit die Rolle des Regisseurs spielen, der für die Ausrichtung und Schlüssigkeit des Ganzen verantwortlich ist.

Beim genauem Hinsehen auf die einzelnen Passungsebenen wird ferner deutlich, dass diese teilweise unterschiedliche Passungsergebnisse mit sich bringen können. Damit wird schnell klar, dass – unabhängig von der konkreten Führungs-Funktion – die oben angesprochene Selbstreflexion einschließlich der Lernfähigkeit und -bereitschaft der Führungspersönlichkeit eine der tragendsten Säulen für den Führungserfolg darstellt. Denn diese Kompetenz kommt auf allen Passungsdimensionen zum Tragen. Entsprechend solle diese bei der Auswahl von Führungspersönlichkeiten besonders abgeklopft werden. Dies setzt allerdings voraus, dass die unternehmensintern oder -extern Auswählenden selber in einem hohen Maße reflektiert sind.

Welche Bücher haben Sie in Ihrem Berufsleben am meisten inspiriert und warum?

Ich liebe Bücher und Werke mit Tiefgang. Ein zeitloser Klassiker sind für mich die gesammelten Zitate meines Lieblingsdichters Rainer Maria Rilke. Diese sind zwar schon über 100 Jahre alt, passen aber auch noch heute genau in unsere Zeit. Teilweise ist es sogar erschreckend, dass sich so wenig in unserer Welt geändert hat – wie z. B. Rilkes wunderschönes Gedicht „Ist es möglich“ zeigt.

Dann gibt es noch einige Führungsbücher, die mein nachhaltiges Interesse gefunden haben – wie u. a. auch das Buch „Pferdeflüstern für Manager“ von Bernd Osterhammel. Bernd hat auch einen Beitrag im Band 6 meines Herausgeberwerkes verfasst. Und ich dufte Bernd an seinem Arbeitsplatz besuchen. Dort hatte ich eine wundervolle Begegnung mit Ray, „meinem“ Pferd und Lehrmeister, der mir ein wundervoller Spiegel meines eigenen Führungsverhaltens war und ist. Dies hat mich nachhaltig inspiriert und meine Selbstreflexion weiter angekurbelt. Dafür bin ich sehr dankbar.

Aktuell bin ich ganz berührt vom Buch „Weisheit deines Herzens. Ein Buch für Suchende“ von Sergio Bambaren. Auf dieses bin ich im Rahmen meiner Weiterbildung zur Hospizhelferin, in der ich mich intensiv mit Fragen von Sterben, Tod und Trauer auseinandersetze, aufmerksam geworden. Es handelt sich um ein Gespräch zwischen zwei Freunden. Die Frau weiß, dass sie bald sterben muss und möchte festhalten, was ihr im Leben wirklich wichtig war und ist… Nun empfehle ich dieses Buch auch denjenigen meiner gecoachten Führungspersönlichkeiten, die regelmäßig 60 Stunden und mehr arbeiten, einen einseitigen Fokus auf Ihr Leben haben oder gar schon unter einem Burn-Out leiden. Oft kann damit die Selbstreflexion auf eine ganz neue Stufe angehoben werden, was nicht nur den Führungspersönlichkeiten selbst, sondern auch insbesondere ihrer Organisation und allen Mitarbeitern zu Gute kommt.